2012年11月15日木曜日



先日、NHKで見た。衝撃的な響きだ。彼を紹介した記事を下記ご参照。

全聾の作曲家 佐村河内守

被爆者を両親として広島に生まれる。4歳から母親よりピアノの英才教育を受け、10歳でベートーヴェンやバッハを弾きこなし「もう教えることはない」と母親から告げられ、以降、作曲家を志望。中高生時代は音楽求道に邁進し、楽式論、和声法、対位法、楽器法、管弦楽法などを独学。17歳のと き、原因不明の偏頭痛や聴覚障害を発症。
高校卒業後は、現代音楽の作曲法を嫌って音楽大学には進まず、独学で作曲を学ぶ。
1988年、ロック歌手として誘いを受けたが、弟の不慮の事故死を理由に辞退。聴力の低下を隠しながらの困難な生活が続く中、映画『秋桜』、ゲー ム『バイオハザード』等の音楽を手掛ける。1999年、ゲームソフト『鬼武者』の音楽「交響組曲ライジング・サン」で脚光を浴びるが、この作品に 着手する直前に完全に聴力を失い全聾となっていた。抑鬱神経症、不安神経症、常にボイラー室に閉じ込められているかのような轟音が頭に鳴り止まな い頭鳴症、耳鳴り発作、重度の腱鞘炎などに苦しみつつ、絶対音感を頼りに作曲を続ける。
2000年、それまでに書き上げた12番までの交響曲を全て破棄し、全聾以降あえて一から新たに交響曲の作曲を開始。同年から障害児のための施設 にてボランティアでピアノを教える。この施設の女児の一人は、交響曲第1番の作曲にあたり佐村河内に霊感を与え、この作品の被献呈者となった。 2003年秋、『交響曲第1番《HIROSHIMA》』を完成。



先日放映されたNHK番組「ただイマ!」で、
“奇跡の作曲家”と紹介され、大きな反響を呼んだ
佐村河内守(さむらごうち・まもる)氏。

14年前、両耳の聴覚を失うというアクシデントに見舞われるも、
絶対音感を頼りに、交響曲を書き上げるなど、耳鳴りや発作と
闘いながら作曲活動に励んでおられます。

【記者:耳の不自由な状態で、どのようにして作曲をされるのですか】


音が聞こえなくても、「絶対音感」があれば作曲はできるのです。


【記者:絶対音感?】


普通は、例えばピアノを弾いて音を確かめながら、
譜面に書き込んで曲をつくっていきます。

しかし絶対音感が備わっていれば、ドがどんな音だとか、
それに♯(シャープ)がついたらどう変わるとか、
ピアノで確かめなくても分かるのです。

これは、子どもの頃に訓練することによって養われるもので、
大人になってからでは養えないといいます。



【記者:頭の中で曲をイメージして、それを譜面に書き込めるのですね】


はい。音の組み合わせ、楽器の組み合わせ、和声和音も
すべて頭の中で自由自在にできます。

ちょっとこのホルンの音を半音上げて
不協和音としたらどうなるだろうと思ったら、
そこの音だけ変えて百人のオーケストラを頭の中で鳴らしてみる。

実際に音を聞かなくても細部にわたって分かるのです。

先ほどの『交響曲第一番』は、17歳の時に作曲を始めたのですが、
破棄を繰り返して22年かけて完成させたものです。

普通は改訂を繰り返してつくり上げていくのですが、
私はすべて捨ててまた一からつくるのです。

違う、原爆の音楽はこんなものじゃないんだと。

ですからいまの『交響曲第一番』の譜面は、
まったく聞こえなくなった3年で一から
すべて書き上げたものでもあるんです。


【記者:あぁ、聞こえなくなってから】


私は自宅の音楽室で作曲をするのですが、
部屋の中には机が一つ置いてあるだけで、楽器は一切ありません。
人が見れば何もしていないように見えるでしょうね。

頭の中だけの作業ですから。
頭の中に降りてくる曲を書き留める作業ですから。


ただ、私には曲が降りてくるのを妨げるものがあるのです。


【記者:それは何ですか】


耳鳴りです。強烈なノイズです。
皆さんからはまったく分からないでしょうけれども、
私は自分の周りを分厚い雑音の壁で
360度囲まれているような感じでいるのです。

夜中に番組の放送されていないテレビのチャンネルをつけると、
砂の嵐のような画像とともにザーッという
不快な雑音が流れてくるでしょう。

あの音をものすごく大きくして四六時中
ヘッドフォンで聞かされているような感じなんです。


【記者:そんな状態で生活を……】


夜も眠れません。ですから私は精神安定剤を飲んでいるんです。
気が狂わないために薬で無理やりボーッとさせているようなものです。
ボーッとしながらもチャンスを見て作曲しなければならないのです。


【記者:作曲をやめようと思うことはないのですか】


それはないです。我慢できない時は死のうと思いました。
作曲もできないのであれば、生きている価値はないので
死んだほうがいいだろうと。

作曲というのは、天から降りてくる音楽を
キャッチするようなものです。

ですからなんとかノイズを忘れて集中しようとするのですが、
ここまで降りてきているものがノイズのために聞き取りにくい。
作曲中は常にそれとの闘いですね。

【記者:耳が聞こえなくなったことは、
    ご自分の音楽にどのような影響をもたらしましたか】


闇の中の光、これを発見することができました。

私は光を閉ざした暗い部屋の中で、
激しい発作に繰り返し見舞われました。
しばしばトイレにもたどり着けず、
糞と尿にまみれるのでオムツをして……。

自分はもうなんだか、人間じゃないように思われてきました……。
本当に深い闇に包まれている感じで……。

そんな折に、ご縁をいただいて、
複数の障害のある子たちの施設を訪れる機会があったのです。
そこの子たちは、私が何者かをまったく知りません。

でも、また会いたいって純粋な気持ちで求めてくれるんです。

次はいつ来てくれるのか、何月何日何時何分かまで約束させられて、
感動して、それから通い詰めるようになったんです。

それでも、発作がひどい時はどうしても行けなくなる。
そうしたら、そこはキリスト教系の施設なんですが、
子どもたちは自分のことは構わず、
守さんが元気になりますようにと
朝も昼も晩も祈ってくれているというんです。


施設の方からそれを聞かされた時、
私は闇の底に光を感じたんです。


【記者:あぁ、闇の中に光を】


その時に思ったんです。

闇が暗ければ暗いほど、小さな光の尊さを
感じることができるんだと。

その小さな光というのは、日常の何でもないようなささいな喜びとか、
当たり前と思っているようなことです。


明るい光の中で満たされた毎日を送っていたら、
その小さな光に気づけず、ありがたさも分からない。

地獄の底の暗闇の中をさまよっていたからこそ、
私は初めてその小さな光の尊さに気づくことができたんです。


【記者:暗闇の底にいたからこそ】


ですから私の音楽も、ずっと苦しみが続いて、
ふっとそこに美しいメロディが現れる。
そんなつくり方になっているんです。

先日広島に行って改めて思いました。
原爆が落ちて六十数年というと、
ほんのちょっと前のことだったんだと。
そんなに昔ではない過去に、大勢の人が一瞬にして消えたんです。

ところが、そんな悲惨な体験をした町に
いま住んでいる若者たちは、すべてではないけれども、
平和が当たり前、戦争がないことが当たり前という空気に
浸ってしまっている。

これは本当に怖いことだと私は思います。

私はそういう人たちに言いたいんです。「闇を背負いなさい」と。


【記者:闇を背負う?】


時には原爆資料館に行ってみたり、被爆者の体験を聞いたり、
いろんな本を読んで、世界の飢餓や、戦争のこと、
障害に苦しむ人のことを知ってほしい、理解してほしい。

もちろん苦しいですよ、闇は。
自分から地の底に下りていくのは辛いです。

私みたいな病気とか障害は、当然ないほうがいい。
でも、それを知ることによって、
平和や健康がいかにありがたいことかを理解することが
大事だと思います。

闇を知らなければ、小さな光は見えないし、
その尊さは分からないのです。

2012年11月2日金曜日


ファイル:William James b1842c.jpg

面白い新聞記事を見たので、少し考察する。

 私の何人かの友人会社経営者は現状打破に苦悩しており、なかなか解が見出せない。自己を取り巻く環境の激変に囚われ、自己を見失いがちで有る。
解は回りでは無く、内に存在することを示唆してる。

今回の日経、世界経営者会議で、奇しくも、両改革者(稲盛和夫カルロス・ゴーン)は同一キーワードを掲げた。


”目指すべきビジョンを描く”→志
”ビジョンをメンバーと共有化”→同じ土俵で議論
”実行するのは人、人間性”→人間性を育てないと永続は無い
”実現の為のシステムの構築”→見える化、問題の透明性

 10余年の中国駐在で強く感じたのは、このように国土が広く、人口が多く、人種も多い国で尚且つ外国と陸続きな条件下で人民を纏め、統率する方法は?毛沢東はクリアターゲット(ビジョンは明確な単純な言葉で表現)を掲げ、率先垂範した。彼は詩人でもあり、彼の文章、演説は人民を魅了した。彼の晩年は迷走、頓挫したが。


意識が変われば行動が変わる。行動が変われば習慣が変わる。習慣が変われば人格が変わる。人格が変われば運命が変わる。
―ウィリアムジェームス
はじめは人が習慣を作り、それから習慣が人を作る。
―ドライデン
人間は習慣の奴隷である。何人も、この命令者には抵抗しえない。
このゆえ、成功を願うものは自分で習慣を造り、自らそれに従わなければならない。オグ・マンディーノ

稲盛和夫

リーダーとは
第1は組織の目指すべきビジョンを高く掲げる人
第2は組織のメンバーとビジョンを共有できる人
第3は人間性だ
第4は全社員が参加できる管理会計システムの構築

会長就任の挨拶で中村天風の言葉を紹介した。
「新しい計画の成就はただ不屈不撓(ふとう)の一心にあり。
さらばひたむきにただ想え、気高く、強く、一筋に」

自分たちのためだけではない。日航再建は社会のためにも必要だと。

カルロス・ゴーン

原価低減やリストラの結果再生できたのではない
①あるべき姿、ビジョンを描いたから再生できた。
②そのビジョンを世界中の従業員が共有し同じベクトルに向かっていった。
③従業員のモチベーションを高め、動機づけするような目標を立てた。
企業提携で最も重要なのは、組織づくりではなく、心構えだ。両社がともに利益を享受するには何ができるかを互いに考える。それを実行するのは人であり、組織ではない。





日本航空名誉会長「不屈の精神で日本復活」 

2012/10/31 3:30
 古今東西、リーダーの力量次第で国も企業も栄枯盛衰の行方が決まる。京セラやKDDIを立ち上げた50年を超える経営者人生を踏まえると、リーダーは次の4つのことを果たす人だと考える。
日本航空名誉会長 稲盛和夫氏
日本航空名誉会長 稲盛和夫氏
 第1は組織の目指すべきビジョンを高く掲げる人。困難に直面しても目指すべきただ一点に向かって集団を率いるのがリーダーだ。第2は組織のメンバーとビジョンを共有できる人。社員がビジョンに心から賛同しミッションに取り組まなければならない。
 第3は人間性だ。人間性を高めるだけでなく、いわゆるフィロソフィーを組織に広める。これが組織を一つにする。最後に業績が向上する仕組み作りの能力もリーダーに問われる。具体的には全社員が参加できる管理会計システムの構築が重要と考える。
 以上4つのポイントを日本航空再建でいかに実践したかお話ししたい。
 10年2月に日航会長に就任した時、企業再生支援機構の手などによりビジョンに相当する事業再建計画ができていた。給与や人員削減、路線縮小など厳しい内容で報道でも実現性を疑う見方が多かった。
 二次破綻も指摘される中、再建したいという強い思いから、会長就任の挨拶で中村天風の言葉を紹介した。「新しい計画の成就はただ不屈不撓(ふとう)の一心にあり。さらばひたむきにただ想え、気高く、強く、一筋に」。計画達成はくじけず強烈に思い続ける心にかかっている。決意と覚悟を社員に示した。
 次に日航再建の3つの大義を掲げた。(1)二次破綻すれば日本経済に悪い影響(2)残された社員の雇用を守る(3)インフラ手段として日航は重要――。自分たちのためだけではない。日航再建は社会のためにも必要だと。
 同時に会社の目的を「全社員の物心両面の幸福追求」と定義。社員が誇りとやりがいを持てれば、結果として業績や株主価値向上に貢献できる。無報酬で再建を引き受け懸命に取り組んだことも社員の協力につながったようだ。
 フィロソフィーを共有する研修で幹部は当初違和感を持っていたようだ。内容は「謙虚であれ」など。日航のエリートには幼稚すぎたのだろう。しかし、人として基本的なことができなかったから破綻につながった。
 昨年4月から管理会計システム、アメーバを本格運用し、月1回業績報告会を開催している。全部門の業績をオープンにし、計画との乖離(かいり)などを厳しくチェックしており、(経営状態を)数字で表現できるようになった。
 11年度の航空会社の売上高営業利益率の平均は1%程度。日航は2000億円を超える営業利益をあげ同利益率は17%と驚異的な実績を上げた。債権放棄などで金融機関の協力もあった。しかし、最大の復活要因は倒産という死の淵を見た社員が、再建を心から願い懸命に努力したからだ。
 バブル崩壊後、日本経済は低迷している。円高や高い法人税率など逆風の要因も多いが、技術や豊富な資金、優秀な社員など日本企業は恵まれている面も多いはず。悲観論に陥ることなく自信をもっていい。リーダーはビジョンや目標を掲げ、不屈不撓の精神で集団を率いなければならない。
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日産自動車社長「情熱と共感、変革の原動力」 

2012/10/31 3:30
 ――日産自動車に来てからの13年間を振り返って、どう評価するか。
日産自動車社長 カルロス・ゴーン氏
日産自動車社長 カルロス・ゴーン氏
 「日産にとっては目覚ましい旅、冒険だった。本当の再生だったと言える。原価低減やリストラの結果再生できたのではない。あるべき姿、ビジョンを描いたから再生できた。そのビジョンを世界中の従業員が共有し同じベクトルに向かっていった。従業員のモチベーションを高め、動機づけするような目標を立てた。これを維持できる限り、日産の将来は明るい」
 ――仏ルノーとの連合が機能している理由は。
 「企業提携で最も重要なのは、組織づくりではなく、心構えだ。両社がともに利益を享受するには何ができるかを互いに考える。それを実行するのは人であり、組織ではない。ビジョンを掲げ、人々のモチベーションを上げ、企業への忠誠心を促す。組織はその後についてくる。組織やプロセスを優先させると、残念な結果になる」
 ――変革をリードする人材の見極め方は。
 「変革を主導するのは、情熱のある人材だ。情熱がなければ、革新は生まれない。変革には多くの戦いが必要。それを乗り越えないと明るい兆しはみえないものだ。そして、共感力だ。つまり周囲の人々と心を結びつけ、情熱を分かち合う。人の声に耳を傾け、心をつかめる人材だろう。変革者は専門知識を熟知し、情熱をもって相手を説得できなければならない」
 ――足もとの世界経済をみると、欧州、中国やインドなど新興国にも陰りがみえる。
 「将来の計画を立てる際は、予想外の出来事が起こりうることを織り込んでいる。だが全てを想定はできない。例えば、日中関係の緊張の影響は想定していなかった。円高是正に成果がでないとも考えていなかった」
 「グローバル経済は成長を続ける。2012年の自動車の全体需要は11年よりも拡大し、13年も過去最高を更新する。欧州と日本は鈍化し、市場拡大の支障となっているが、中国、ロシア、インドなど新興国は順調で日欧の不調を相殺できる」
 ――反日感情が高まる中国市場の先行きをどうみているか。
 「中国経済は向こう5年を予測しても経済成長に問題はない。日欧に比べ債務が少なく、内需も強い。今後も世界経済の成長のエンジンとなっていくだろう。中国市場の重要性に変わりはない」
 「政治は理屈だけでは動かないが、感情論だけに支配されるものでもない。日本と中国は補完性があるという共通の意識をもつべきだ。最終的には緊張関係を乗り越えて、持続可能な関係を築いていける」
 ――グローバル化が加速するなか、日本の役割をどうみるか。
 「日産は日本企業だ。国内で活動するのが最善なのは間違いない。ただ、日本には国内で事業活動を促すインセンティブがない。最大の障壁は円高だ。輸出が極めて難しく、日本での活動を低下せざるを得ない」
 「今は円高ではないという学者の指摘もある。だが、経営者は皆、円高に苦しんでいる。雇用創出しているのは学者ではなく、我々企業だ。1ドルは100円が妥当な水準だろう。当局には円高是正に向け『がんばる』という言葉だけでなく、『結果』を出してほしい」
(聞き手は日経産業新聞編集長 井口哲也)
 カルロス・ゴーン氏 仏ミシュランなどを経て、1999年に日産自動車入社、2000年に社長就任。05年仏ルノー社長、09年会長。経営危機に陥った日産を再建。「多様性重視」の経営を掲げ、新中期経営計画では新興国の開拓に注力し、経営のグローバル化を加速する。58歳
 稲盛和夫氏(いなもり・かずお) 1955年鹿児島大工卒。59年に京都セラミツク(現京セラ)、84年には第二電電(旧DDI)を設立。2000年に第二電電と他2社との合併でKDDI発足。10年日本航空会長就任。12年から現職。同年9月に東証1部に日航再上場を果たす。80歳